3 tipologie di stili direzionali

Nella mia esperienza professionale ho individuato 3 tipologie di aziende:
1) aziende day-by-day
2) aziende con uno sguardo al passato
3) aziende con lo sguardo al futuro

1) Le aziende day-by-day sono quelle gestite da imprenditori che sono concentrati esclusivamente sull'oggi, cioè sul momento attuale: si concentrano nel cercare clienti e nel vendere il più possibile. Si disinteressano completamente dei loro bilanci, e della situazione globale dell'azienda.

2) Le aziende con uno sguardo rivolto anche al passato, sono gestite da imprenditori che si cominciano a chiedere se la loro gestione sta dando buoni frutti. Questi imprenditori cercano di leggere i loro bilanci, si interrogano sull'andamento del fatturato e dell'indebitamento.

3) Le aziende con lo sguardo al futuro invece sono gestite da imprenditori lungimiranti, con uno stile anticipatorio.  Richiedono una consulenza specializzata e integrano nel sistema informativo aziendale un controllo di gestione. Si pongono degli obiettivi ed elaborano budget.

Ovviamente l'ideale è rientrare nella terza tipologia di aziende, anche se ciò richiede cultura d'impresa e impegno. Ma l'azienda che si limita a chiedersi cosa è successo nel passato (2° categoria) ha già buone capacità di affrontare la crisi, in quanto dovrebbe accorgersi subito del declino mediante l'analisi dei bilanci, anche se non ancora percepita finanziariamente.

Purtroppo le aziende day-by-day navigano a vista e devono stare molto attente a non naufragare: quando percepiscono i sintomi potrebbe essere troppo tardi.

AZIENDE IN CRISI: QUALE RUOLO PER IL CONSULENTE AZIENDALE?

La complessità della gestione aziendale, e il quantitativo di leggi, decreti e circolari di cui è destinataria l'azienda, e non da ultimo con sanzioni penali, portano a definire l'imprenditore come un eroe, il quale oltre a rispettare le regole imposte (in materia fiscale, del lavoro, sicurezza, smaltimento, ambiente, ecc.), deve pensare a gestire l'azienda (rapporti con i clienti, fornitori, le banche, i concorrenti, ecc.).
A questo punto una domanda: quale ruolo per il consulente aziendale? Deve solo limitarsi ad eseguire gli assillanti adempimenti fiscali? Gli aspetti da seguire invece sono tanti: programmazione, controllo, finanza, budgeting, business planning, contrattualistica, finanza ordinaria e straordinaria. E tutto in capo ad un solo consulente non è possibile data la vastità degli argomenti.
Il dovere del consulente oggi è anche quello di affiancare l'imprenditore e assumere un atteggiamento anticipatorio; non aspettare che arrivi la crisi-dissesto, ma seguire attentamente l'azienda e attivarsi ai primi segnali di declino, suggerendo gli interventi da attuare.
Il consulente oggi deve implementare un minimo di controllo di gestione in azienda ed effettuare delle verifiche periodiche, affinchè una corretta prevenzione eviti poi il disastro.
L'azienda in dissesto (assenza totale di liquidità, banche con porte chiuse, ingiunzioni Equitalia, forniture sospese, ecc.) ormai è come un ammalato in stato avanzato; perciò parlare di "soluzione di crisi", in questa fase lo vedo un pò semplicistico ed illusorio.
Evitiamo che le aziende arrivino all'ultimo stadio, interveniamo con un controllo di gestione ed una continua analisi sull'attività gestionale, interveniamo per tempo. Solo così possiamo contribuire fattivamente al successo dell'imprenditore e della sua azienda.
Gli strumenti tecnici non mancano  e di questo si vuole  discutere in questo blog.

BALANCED SCORECARD: UNA BUSSOLA PER L'AZIENDA

Nel mio precedente articolo “Il Reporting come stile di gestione”, ho accennato al “Balanced scorecard” come un Report aziendale che va oltre la semplice e pura analisi economico-finanziaria. Qui vorrei approfondirne gli estremi.

Per valutare lo stato di salute dell’azienda in genere si ricorre all’analisi di bilancio con tutti i suoi numerosi indici e margini, oltre all’analisi per flussi con il rendiconto finanziario. Le notizie che si ottengono da questo tipo di analisi sono esclusivamente di natura economica e finanziaria, ma non otteniamo però un giudizio su cosa pensano i clienti della nostra azienda, o sullo stato di efficienza dei processi interni aziendali o sui processi di crescita in atto.

Per questo, per valutare lo stato di salute dell’azienda occorre allargare le analisi ad altri indicatori di performance, che, opportunamente interpretati, danno un giudizio complessivo e allargato su come sta andando l’azienda.

Quindi i tradizionali sistemi di misurazione e monitoraggio delle strategie aziendali oggi sono sempre più inadeguati, considerato la crisi in cui quasi tutte le PMI si dimenano. Per affrontare e combattere la crisi, occorre fissare delle precise strategie e monitorarle continuamente, e per fare ciò occorre una sorta di “bussola” che consideri  più prospettive, e non soltanto la prospettiva finanziaria ed economica.

A questo punto viene spontaneo chiedersi:  esiste uno strumento che sia in grado di soddisfare le nuove esigenze, e cioè tenere sotto controllo l’intera azienda sotto diversi aspetti e verificare che gli obiettivi fissati vengano raggiunti?

La risposta è affermativa e lo strumento è la “BALANCED SCORECARD”, un modello elaborato agli inizi degli anni ’90 da Robert S. Kaplan – professore di contabilità all’Harvard Business School di Boston – e David P. Norton – fondatore e presidente della Reinassance Solution, un’impresa di consulenza di Lincoln (Massachussests).

Alla base dello studio vi era la convinzione, da parte dei due autori, che i soliti indicatori monetari erano diventati obsoleti, e molte imprese collaborarono per ottenere un nuovo metodo di misurazione delle performance aziendali. La sperimentazione portò ad una continua espansione del sistema iniziale, fino ad arrivare ad una balanced scorecard, ovvero ad una tabella dei risultati elaborata in modo equilibrata, e organizzata intorno a 4 prospettive di crescita dell’azienda:

1. Prospettiva economico-finanziaria
2. Prospettiva del cliente
3. Prospettiva dei processi interni
4. Prospettiva di innovazione e di apprendimento.

Nel prossimo articolo approfondirò l’aspetto tecnico e l’eventuale possibilità di applicazione della balanced scorecard a qualsiasi azienda, anche di piccole dimensioni, con appositi software.

L’approfondimento di tale metodo di misurazione delle performance aziendali, a mio parere, è uno dei tanti sistemi per affrontare e combattere la crisi, da parte di consulenti aziendali e imprenditori. 

AIUTIAMO LE AZIENDE AD EVITARE LA CRISI

Aiutare le aziende ad evitare la crisi penso sia uno dei doveri professionali e morali del consulente aziendale/dottore commercialista. Con questo articolo vorrei raccogliere tutte le idee e le esperienze, allo scopo di metterle a disposizione dei lettori del blog.

Nel titolo, non a caso ho specificato che l’aiuto deve essere fornito all’azienda prima che intervenga la crisi, e quindi per evitarla. Le aziende già in profonda crisi (forte tensione finanziaria, redditività negativa, indebitamento eccessivo) hanno invece bisogno di ristrutturazioni profonde o accedere a forme giudiziali e stragiudiziali previste dalla legge.

Ritornando alle possibili azioni per evitare che l’azienda si incammini in un percorso di crisi, una possibile leva può essere l’innovazione.

L’innovazione è la capacità per l’azienda di essere sempre nuova sul mercato, differenziandosi dalla concorrenza, e catturando l’interesse del consumatore. “Innovare” è la parola magica per qualsiasi tipo di azienda, che permette di rimanere sul mercato ed evitare tracolli. L’innovazione in azienda deve riguardare tutti gli aspetti: dal prodotto, all’organizzazione, ai processi produttivi. L’imprenditore lungimirante deve sempre innovare, non deve mai accontentarsi di un successo, in quanto l’ambiente in cui opera l’azienda è estremamente dinamico. L’imprenditore in definitiva è condannato ad una innovazione continua.

Vediamo le diverse tipologie di innovazione a cui si può ricorrere, tenendo conto ovviamente che ogni azienda ha le sue peculiarità.

1)      Innovazione di prodotto

2)      Innovazione di processo

3)      Innovazione organizzativa

4)      Innovazione nello stile direzionale

Innovazione di prodotto. E’ l’area strategica che attira maggiormente l’interesse dell’imprenditore. Ogni prodotto ha un suo ciclo di vita, e se esso è in fase di declino, già è tardi, in quanto bisogna agire quando il prodotto è in fase di maturità (vendite elevate e forte concorrenza). Ricerca e sviluppo possono apportare delle innovazioni tecniche al prodotto, le quali possono avere l’effetto di rilanciare le vendite. Il consumatore è attento ai dettagli, e quindi anche una modifica irrisoria al prodotto può farlo preferire rispetto alla concorrenza.

Innovazione di processo. Innovare un processo produttivo, anche con l’utilizzo di macchinari tecnologicamente più avanzati, può avere l’effetto di diminuire i costi ed elevare il margine operativo. Il processo di produzione può essere interamente riprogettato, valutando attentamente gli effetti e la ricaduta sulla gestione aziendale. Tale tipo di innovazione va attentamente pianificata, anche con opportune simulazioni.

Innovazione organizzativa. L’organizzazione è uno degli elementi fondanti dell’azienda. La letteratura aziendalistica definisce l’azienda come un sistema funzione di capitali, persone ed organizzazione. L’azienda con una organizzazione efficiente ottiene profitti maggiori, in quanto la ricaduta sull’intero sistema è notevole. Mansioni e compiti ben definiti ed assegnati, un ottimo sistema informativo contabile interno, un sistema comunicativo interno efficiente, sono tutti elementi che possono essere oggetto di un ripensamento da parte del management.

Innovazione nello stile direzionale. E’ un argomento che ho già affrontato nel precedente articolo. Occorre assumere uno stile direzionale anticipatorio, pianificando e programmando le attività future, e non subirle passivamente. Inoltre è consigliabile per l’imprenditore aumentare continuamente la sua cultura d’impresa,  frequentando corsi di formazione specialistici. Anche questo elemento di innovazione può aumentare le “difese immunitarie” dell’azienda rispetto alla crisi.

In casi drastici, innovare può significare anche cambiare settore di attività.

IL REPORTING COME STILE DI GESTIONE

Nell’articolo precedente abbiamo visto l’importanza per l’azienda di dotarsi di un sistema di reporting, per prevenire la crisi.

Ora invece vorrei affrontare il problema del tipo di reporting da utilizzare, che inevitabilmente rispecchia lo stile di gestione dell’azienda.

Si distinguono le aziende con una gestione cosiddetta day by day, cioè concentrata sul presente, aziende con una gestione con uno sguardo rivolto al passato, e quelle con lo sguardo rivolto al futuro.

Lo stile di gestione day by day è caratteristico degli imprenditori che rivolgono la propria attenzione e le proprie energie esclusivamente alla gestione quotidiana ed affrontano i problemi solo quando si presentano. E’ superfluo evidenziare che questo stile di gestione, specialmente in questo periodo di crisi globale, va assolutamente evitato, modificando il modo di pensare e di guidare l’azienda. L’impresa day by day non sente neanche l’esigenza di un sistema di reportistica.

Lo stile di gestione rivolto al passato, è tipico di quegli imprenditori che cominciano a chiedersi cosa è successo in precedenza, e cominciano ad interessarsi ai dati di bilancio. Le aziende con questo stile di gestione necessitano di serie storiche sul fatturato, sulla redditività, sulla solidità aziendale, e di analisi di bilancio per indici e per flussi, dati facilmente reperibili dal sistema informativo contabile. Queste aziende possono soddisfare le loro esigenze utilizzando report di tipo tradizionale e di derivazione contabile. Ottimo strumento per costruire tali report è il foglio di calcolo, che, opportunamente impostato, può elaborare molti dati e restituire output utili per il manager.

Infine lo stile di gestione rivolto al futuro, anticipatorio, è tipico delle aziende che hanno sviluppato una gestione avanzata con un approccio più dinamico. Non si aspetta che si presenti il problema, ma si cerca di anticiparlo individuandone le soluzioni. La pianificazione e la programmazione sono azioni fondamentali, e l’elaborazione di budget con il successivo controllo di gestione, ne è parte integrante. Queste aziende si avvalgono di reporting avanzati, che non si limitano ad elaborare dati passati, ma elaborano budget e piani finanziari. E’ quello che dovrebbe fare ogni azienda, anche se l’elaborazione di tali report richiede sia un sistema informativo adeguato, ma anche professionalità esperte all’interno dell’azienda, a meno di non rivolgersi a consulenti esterni.

Da ultimo voglio accennare ad un tipo di report strategico ed evoluto: il report che si avvale della “Balanced Scorecard” di Kaplan e Norton, che va oltre i limiti della tradizionale contabilità economica e finanziaria, e che oggi è un vero e proprio processo di management strategico. Ne parlerò nei prossimi articoli.

CRISI E REPORTISTICA AZIENDALE

Quale relazione tra questi due termini?

“Crisi aziendale” è un termine oggi molto utilizzato purtroppo, ed indica quello stato patologico di malessere che per l’azienda si traduce in tensione finanziaria, difficoltà a far fronte alle scadenze di pagamento, margini ridotti o negativi. Ma lo stato di crisi per l’azienda non si presenta improvvisamente, anzi la sua gestazione viene da lontano. Le cause che portano al dissesto dell’azienda possono essere molteplici, alcune sono subdole, e spesso quando se ne presentano gli effetti, è ormai troppo tardi, L’imprenditore percepisce il disagio solo quando vede che i fidi in banca sono stati interamente utilizzati, se non addirittura si è in una situazione di extrafido, i clienti non onorano le scadenze, le vendite diminuiscono, si fa difficoltà a trovare clienti paganti, le banche sollecitano il rientro.

Allora cosa fare? Ovviamente affrontare tali problemi è estremamente complesso, in quanto le variabili in gioco sono numerose e cambiano da azienda ad azienda. Ma una azienda previdente deve anticipare gli effetti disastrosi della crisi, ed uno degli strumenti da utilizzare può essere la “Reportistica”. Il management deve dotarsi di strumenti che gli permettono di tenere continuamente sotto controllo la situazione. Come il pilota che in volo si avvale di tutta la strumentazione di bordo, così l’imprenditore deve sapere dove sta andando la propria azienda; deve evitare di trovarsi difronte al dissesto, ma esso va prevenuto. Un buon sistema informativo aziendale può facilmente produrre ottimi report, anche giornalieri, dei quali il manager deve avvalersi, ed anticipare, con le opportune decisioni, le difficoltà. Reporting contenenti le “key performance indicator”,  o i “performance driver”, o solamente dati di derivazione contabili, fino alla più evoluta “balanced scorecard”: si tratta in ogni caso di strumenti che vanno individuati ed utilizzati in base alle esigenze e alla complessità della realtà aziendale. Solo la corretta interpretazione di questi indicatori può prevenire una crisi e i suoi effetti devastanti, in quanto tutti i sintomi vengono precocemente intercettati. Sta poi all’abilità del manager saper prendere le decisioni strategiche opportune. Quali gli strumenti a disposizione? Si va da sempiici fogli di calcolo realizzati su misura, fino a sofisticati software in grado di tenere sotto controllo le diverse aree di gestione dell’azienda mediante reporting dettagliati.

Uno strumento in più per far fronte alle difficoltà della gestione aziendale.